«Скорость жизни становится все выше, конкуренция — жестче, а правила игры — сложнее. Чтобы оставаться среди первых, приходится постоянно принимать решения — и далеко не всегда популярные».
Ильнур Мухутдинов
Генеральный директор H2O Company
Тройной удар по бизнесу: НДС, кризис и валюта
Недавно наша компания стала плательщиком НДС. В дополнение к этому на нас начали оказывать огромное давление крупнейший кофейный кризис (в 2024 году собрали рекордно низкий урожай) и рост курса доллара. Мы как компания, покупающая сырье, которое не произрастает в России, зависим от валюты напрямую. Вследствие этих факторов себестоимость продукции выросла более чем в два раза, а наша рентабельность стремительно пошла вниз.
Я собирал бюджет на 2025 год и искренне не понимал, с какого конца начинать меняться. Перед нами стояла непростая задача — сохранить управляемость и экономическую целесообразность.
Новая стратегия для новой реальности
Первым делом нужно было отреагировать пересмотром цен. Мы понимали, что кофейный кризис и валюта — проблема общая для рынка, а вот с налогообложением дела у всех обстоят по-разному: кто-то работает с уходом от налогов, кто-то еще не дорос до НДС, а кто-то из крупных федеральных игроков уже давно адаптировался к этому.
Волатильность высокая, стабильность низкая. Поднять цены пропорционально росту себестоимости мы не могли даже близко. Мелкие конкуренты ждали нашего хода. Мы сделали небольшое повышение, все равно теряя в доходности относительно прошлых периодов, но сохранив клиентов, которым тоже было непросто.
Сбой системы мотивации
После повышения цен появилась новая, неожиданная проблема: разрушилась система мотивации менеджеров. Наши продавцы, которые вместе со мной много лет работали над развитием компании, стали обузой для бизнеса, потому что их доход полностью зависит от процента с продаж. То есть кофейный кризис, рост налогообложения и курса валюты сыграли им на руку, а наша расходная часть выросла еще сильнее.
Переговоры и сохранение команды
Мы начали работать с этим вопросом. Важно было сохранить коллектив и донести до людей, что рост выручки — это следствие необходимого изменения ценовой политики для выживания компании, а не личная заслуга продавца. Мы провели временное сокращение процентов с обязательством сохранить уровень дохода сотрудников на прежнем уровне. Длительные расчеты и несколько раундов переговоров позволили нам обновить систему, сохранить команду и двигаться дальше за новыми победами.
Дорогу осилит идущий, и сложности делают нас сильнее. (Именно так я себя успокаивал, когда тихо сидел, поджав колени у себя в кабинете, и осмысливал возможные будущие шаги.)