Директор центра бизнес-образования МФТИ, сооснователь CommunityTech University Вячеслав Григорьев — о том, как менять картину мира предпринимателей, почему бизнес-образование и сообщества неконкуренты и что делать в кризис.
Вячеслав, вы лингвист-переводчик по образованию. Как из переводческого делавы пришли к тому, чтобы руководить бизнес-школой и помогать предпринимателям?
В начале своего трудового пути я зарабатывал синхронным переводом. Первая значимая должность — помощник генерального директора в дочернем обществе «Оренбургнефти». Мне было 22. Шеф был американцем. Однажды он спросил: «Слава, ты чем хочешь заниматься в жизни?» Ранее со мной никто об этом толком не разговаривал. Я взял двухнедельный тайм-аут на раздумья и вернулся с ответом: «Кажется, я хочу работать с людьми». Он сказал: «Для 22 лет это нормальная детализация. Будешь курировать мои инициативы по работе с персоналом».
Потом был департамент корпоративного обучения ТНК-ВР, пять лет в бизнес-школе «Сколково», «СберУниверситет», снова «Сколково», «Ростех», в третий раз «Сколково»— директор Executive MBA. Сейчас — Центр бизнес-образования Физтеха и партнерство в экосистеме ClubFirst.
Несколько лет назад один студент EMBA в «Сколково» заметил: «Вам не могут столько платить, чтобы вы все это выдержали. Зачем вам это?» Тогда я сформулировал для себя ответ. Меня вдохновляет, когда человек жил и действовал с одной картиной мира, а после общения со мной у него появилась другая «оптика» и другой способ двигаться дальше. Это ощущение, что я меняю фундаментальные вещи в жизни людей, заставляет меня оставаться в отрасли уже 20 лет.
Как вы это делаете — меняете картину мира?
Два аспекта: содержание и форма.
Если мы говорим о содержании, то любое развитие начинается со столкновения картин мира. Есть два варианта обеспечить это столкновение. Первый — самостоятельная рефлексия своего способа действия. Непростой ход: требует дисциплины и инструментария. Более рабочий вариант — через столкновение опытов двух людей.
Условно, есть Сергей и Светлана, оба миллионеры, но достигли этого по-разному. Один говорит, мол, «я так и так делал», другой — «так это же путь разориться». В этот момент и начинается работа. Сначала мы разбираем, что происходило у каждого на уровне действий. Потом поднимаемся до уровня концепции: а что это была за модель? А дальше самый высокий уровень: на какую картину мира ты при этом опирался?
В итоге человек понимает, что можно действовать иначе — не потому, что кто-то дал ему совет, а потому, что он понял другую логику действия. То есть у него пересобирается вся схема: как он смотрит на ситуацию, как принимает решения, как выбирает следующий шаг. И, главное, он теперь может это повторить.
Если обратимся к форме, то тут работают квазиобразовательные программы. Это форматы, которые через разные инструменты — разборы, диалоги, группы, практику, столкновение опытов — меняют состояние человека и помогают ему перейти в другую «оптику».
Сейчас многие говорят о спаде на рынке образования. Вы чувствуете это?
По моему опыту, последние несколько лет спрос на программы, которые я знаю, рос. С 2023 по 2025 год спрос на EMBA в «Сколково» вырос. Школа повысила чек, а потоквсе равно оставался огромным. На Физтехе конкурс на некоторые позиции доходит до30–40 человек на место. Спрос на техническое образование тоже только растет.
В период неопределенности можно либо затаиться, либо попытаться эту неопределенность погасить. Образование — хороший способ это сделать. Причем 50% полезности программы — это соседи по парте. Сидя рядом с директорами заводов, у которых ты последние 10 лет закупаешь материалы, вдруг понимаешь, кто перед тобой. Мама мне говорила: «Не ищи жену на дискотеке. Ищи в театре и в библиотеке». С хорошими связями примерно так же: их нужно искать на программах качественного бизнес-образования.
Может ли деловой клуб стать альтернативой образованию?
Это взаимодополняющие вещи. Моя интерпретация бизнес-сообщества: человек приходит за изменением своего состояния. Был одиноким — стал неодиноким. Был в плохой форме — занялся своим здоровьем. Запросы бывают разные. Одни решаются совместными походами в театр, другие — поездкой на Аляску, третьи — образовательным форматом.
В некоторых структурах, где я занимался бизнес-образованием, не хватало качественно организованного сообщества. В некоторых сообществах — качественного бизнес-образования. Поэтому внутри ClubFirst мы делаем Community Tech University. Для участников сообщества это способ изменить состояние. А для нас — возможность анализировать задачи предпринимателей, вытаскивать лучшие практики, поднимать до уровня моделей и возвращать в среду уже в виде образовательных форматов, где носители опыта становятся преподавателями.
Формула такова: выбирай бизнес-образование, чтобы там было сообщество, и сообщество, чтобы там было бизнес-образование.
Чем «Клуб Первых» отличается от других клубов?
Этому сообществу девять лет, сейчас в нем около 1100 участников. Retention rate по некоторым позициям — 86%. Для такого формата это очень высокий показатель. Ребята разобрались, как делать так, чтобы участники признавали ценность и хотели оставаться. В основе здесь не только события и нетворкинг, а доверие, качество связей, понятные правила взаимодействия и сильный программинг. Кстати, значимая часть ресурсов идет именно в программинг и инфраструктуру сообщества. Такой ретеншенневозможно удерживать, если экономика построена только на продаже статуса или на красивой упаковке.
Мы описали около 50 процессов управления сообществом: рекрутинг, онбординг, продление, доходимость и другие. И упаковали их в отдельный бизнес — CommunityTech Group. Сегодня эта компания работает и с «Клубом Первых», и с другимисообществами.
Мы не конкурируем с другими игроками. Мы верим, что развитие бизнеса через сообщества — недооцененный способ. Чем больше людей работает в горизонтальных сетевых структурах, основанных на доверии, тем эффективнее становится экономика.
Что вы думаете о закрытых клубах, которые почти не принимают новых членов?
Не дам кликбейтного ответа. Каждое сообщество успешно, если оно сфокусировалось на ценности для того круга людей, которых хочет позвать. Если 50 человек собрались и договорились, главное, чтобы это было законно. Устойчивое сообщество — это то, которое договорилось о ценности и нашло достаточно участников, которым эта ценность нужна.
Может ли это быть коммерческим проектом? Да, я вижу такой сценарий. Если закрытость настолько важна, что альтернативные издержки зашкаливают, «я готов платить 10 млн в месяц за закрытую площадку». Находится 50 таких человек — вот и коммерческий проект.
Но чтобы баланс сошелся по издержкам, количеству и качеству людей и цене, нужно открытое, но сфокусированное сообщество — с внятной целевой аудиторией, четкими ценностями и сильной содержательной программой.
Что бы вы посоветовали предпринимателю сейчас?
Качать специализацию и расширять круг людей, которые эту специализацию опознают. Это можно делать в сообществе, там проще. А можно на конференциях, на встречах с партнерами, подняв себя с дивана и дойдя до клиента, до которого боялся дойти.
И все же… Кризис, ставки, кадровый голод, искусственный интеллект. Как выживать?
Я бы выделил три аспекта. Первый — дефицит ликвидности. Второй — изменившиеся межстрановые связи. Третий — скорость технологий, которые ломают старые модели.
При дефиците ликвидности два базовых пути: снижать издержки или выходить на новые рынки. Снижать издержки сегодня невозможно без технологий.
Второй путь — выход на новые рынки. Это стратегирование, переосмысление продукта и поиск зазоров, которые возникли из-за геополитики. Сделай глобальный рынок предметом для ежедневного исследования: что происходит в твоей отрасли, какие связи изменились, где появились ограничения, а где — новые возможности.
С технологиями то же самое. Многие бизнесмены сегодня ведут себя как люди, которые ночью идут на кухню и бьются ногой о табуретку. Казалось бы, что за неведомая штука? Включи свет — увидишь табуретку. Убери ее с вечера — и нет проблемы. То есть надо включить голову и посмотреть.
Моя главная рекомендация простая: посмотри, как был устроен мир 15 лет назад и как — сейчас. Что поменялось? А потом спроси себя, почему ты пытаешься применить инструменты 15-летней давности и удивляешься, что у тебя ничего не получается.
Нужно трезво оценить, насколько твой инструментарий, окружение, сеть, понимание глобального рынка и технологий совместимы с современным миром. Кризис не переживается за счет надежды, что все откатится назад. Он преодолевается через обновление «оптики», инструментов и среды, в которой ты принимаешь решения.