Сергей Чирков, директор по работе с массовым сегментом ПАО «Ростелеком» в Башкортостане, о человекоцентричном подходе к управлению персоналом, о работе «по любви», при непрерывно возрастающем уровне системности и ответственности.
Безумная динамика современного рынка труда меняет многое, в том числе и методы управления.
Растущие зарплаты, рекордно низкая безработица — в структуре занятости идут тектонические сдвиги. Глобальные изменения произошли и продолжают происходить в процессах взаимодействия работодателей и сотрудников: пул задач, смена продукта, размах в географии, рост скоростей, как и уровня системности и ответственности. Работодатель тогда и сейчас — как изменились требования к сотрудникам?
Лучше всего эту ситуацию опишет аналогия: лет 10–15 назад люди крайне не любили кумовство — когда кто-то зовет на работу свата, брата, сестру, друга. В наши дни работодатели делают мотивационные компании для сотрудников: приведи друга и получи премию — 10 тысяч, 15 тысяч рублей, есть даже компании, которые платят 50 тысяч рублей за подобный рекрутинг. Сейчас таких базовых инструментов, как размещение объявлений бегущей строкой на фасаде здания компании или в газете, и даже таких более современных подходов, как hh.ru, «Авито» и подобные сайты, где есть обширная база резюме, недостаточно. Происходит не то чтобы тектоническое смещение, но действительно революция на рынке кадров. И сегодня порядка 70% новых сотрудников «Ростелекома» приходит по программе «Приведи друга», то есть семеро из 10 работников — это чей-то друг или родственник. Практика показывает, что эти связи эффективно работают, потому что человек приходит на работу и у него здесь есть не только коллектив и наставник, но и друг, товарищ, член семьи, с которым можно поговорить. В 90-е годы рождаемость упала, сейчас уровень рождаемости еще меньше. Исходя из этого, мы понимаем, что в ближайшие 10–15 лет ситуация будет только ухудшаться, и борьба за каждого соискателя будет колоссальная. Сейчас такая формулировка, как «требования к соискателю», ушла даже не на второй план — на пятый, десятый. Условия таковы, что сейчас намного важнее то, как создать условия, мотивацию, как поставить задачу, чтобы сотруднику было интересно.
За последние два года из-за дефицита кадров и рекордно низкой безработицы в России существенно вырос спрос на многозадачных специалистов. Как эффективнее прививать сотрудникам адаптивные навыки?
В современном мире адаптивность и гибкость действительно крайне важны не только в работе, но и во взаимодействии людей. Еще 30–40 лет назад люди достаточно во многом были похожи: работа, интересы… Сейчас, просто выйдя на улицу, нужно быть крайне адаптивным. У всех свой эмоциональный фон, разные требования, и в рамках работы на входе, безусловно, не все обладают такими способностями и компетенциями. В коллективе, где кому-то 20, а кому-то 50 лет, где есть представители обоих полов, кто-то громкий, а кто-то, наоборот, тихий, все должны эффективно взаимодействовать. У нас в компании в рамках первоначального адаптационного периода, в момент развития базиса адаптационных скилов минимизируется коммуникация со всем перечнем сотрудников, которые есть, и человек фокусируется на общении с непосредственным руководителем, сотрудником, ответственным за адаптацию, и минимальным кругом людей, с которыми нужно коммуницировать, чтобы погрузиться в вопросы: где я буду работать, чем я буду заниматься… Когда этот первый адаптационный период проходит, сотрудник начинает общаться с уже более широким спектром сотрудников, он включается в рабочие кросс-функциональные команды. Процесс идет постепенно. В «Ростелекоме» мы прививаем несколько ключевых навыков, в том числе экологичность и осознание, что здесь можно ошибиться. Есть четыре базовых подхода компаний к сотрудникам. Первое — это административные компании, где, как в государственных структурах, права на ошибку просто нет. Есть рыночные компании, где люди в большей степени мыслят такими категориями, как KPI, где можно сделать что-то новое, можно ошибиться, а можно сорвать куш или прогореть. Есть семейные или креативные компании, наподобие семейных бизнесов или «Яндекса». 15–20 лет назад «Ростелеком», будучи еще не телеком-компанией и IT-гигантом, а оператором телефонных услуг, представлял из себя административную компанию, где, если ты разок ошибся, карьеру можно было закончить. Сейчас политика — давать сотрудникам пробовать решать разные задачи, понимая, что могут быть допущены ошибки, а уже далее искать пути их решения с руководителем или наставником.
Компании стараются расширить функции и зону ответственности уже нанятых сотрудников. Система непрерывного обучения — модное веяние или необходимость?
Я думаю, можно четко увидеть разницу между подходами к обучению детей и взрослых. Ребенок, начиная с детского сада, обучается сначала самым простым вещам, в начальной и средней школе уровень знаний повышается. Далее следуют старшая школа, высшие учебные заведения, те к каждой новой задаче идет блок обучения и адаптации, но в ситуации с взрослым человеком и работодателем не всегда выстроена такая связка. И здесь, если рассматривать вторую половину 2010-х годов, в целом российские компании не уделяли внимания обучению сотрудников. Что называется, ехали по рельсам. Поэтому быстрый рост компетенций получили такие компании, где к этому вопросу относились системно. Ближе к 20-м годам появилось новое восприятие сотрудников: их начали рассматривать через призму талантов. Но талантливым во всем быть невозможно. Поэтому в «Ростелеком» есть онлайн-университеты, очные программы, программы стажировок, благодаря которым можно получить базовые скилы, актуальные для организации, в которой трудится больше 100 тысяч человек. Сотрудник, например, будучи маркетологом, может обучиться техническим навыкам, получить знания в IT. Это необязательные требования. «Ростелеком» считает обязательным дать базис для выполнения своего функционала и составить определенный карьерный трек в рамках занимаемой должности для дальнейшего наращивания компетенций и движения по карьерной лестнице. Одновременно «Ростелеком» считает важным дать возможность работникам развиваться разносторонне, чтобы, например, сотрудник отдела аналитики мог изучить, как устроены магистральные сети, как они прокладываются под водой или высоко в горах. Это, кстати, тоже делают сотрудники «Ростелекома». Поэтому я не соглашусь с термином «модные веяния». Для «Ростелеком» принципиальна позиция давать сотрудникам возможность развития внутренних компетенций в разных областях. Это «игра в долгую».
Какой возрастной сегмент сейчас преобладает среди сотрудников? Каковы пожелания работодателей в этом вопросе? Каковы плюсы и минусы омоложения коллектива?
Средний возраст персонала сейчас — около 40 лет, в целом мы омолодились. Будет ли тренд на омоложение и дальше? Будет, но это непростой вопрос. На сегодня на достаточно большое количество вакансий молодежи не очень много. Но это необходимый и очень важный процесс, потому что, не омолаживая коллектив, ты не можешь говорить о работоспособности компании через 10–15 лет. У нас есть целые династии, когда люди трудятся в «Ростелекоме» во втором и в третьем поколениях, мы очень гордимся такими примерами. Можно сказать, что человек, пришедший в свое время в компанию в 18 лет, посвятил ей большую часть своей жизни. Если приходит сотрудник, которому 40 или 50 лет, то с текущим трендом на сокращение работы на одной позиции он в лучшем случае сможет посвятить ей пять-шесть лет, а возможно, и меньше. И есть риск, что экспертиза будет утекать из компании. Поэтому фокус на омоложение позволяет в долгосрочной перспективе при правильном взаимодействии с сотрудником, уважительном к нему отношении гарантировать работоспособность и через 10, и через 15 лет. И тогда будут и экспертиза, и кадры, и рост бизнеса.
Отмечу, что когда приходит «молодая кровь», темп точно взвинчивается, что очень полезно для всего коллектива. Это сравнимо со спортом, когда основные успехи достигаются до 30 лет и уровень конкуренции запредельный. Аналогично и в работе, когда приходит много целеустремленной молодежи с огромным потенциалом, которая может за два – три года достичь того, на что предыдущее поколение уделило пять-семь или даже 10 лет. Тут рождается внутренняя конкуренция, задача компании сделать ее управляемой внутренней конкуренцией и это становится очень сильным драйвером для развития предприятия.
Современный человек большую часть своего времени проводит на работе. Как работодателю минимизировать потери эффективности, связанные с околорабочими процессами?
Первый тезис: при таком отношении, когда руководитель оставляет без внимания личные трудности сотрудника, невозможно сформировать эффективную команду. И мы учим руководителей пониманию того, что наличие личных вопросов — это реальность, от которой никуда не деться. Пониманию того, что, если пойти навстречу сотруднику, он будет тебе благодарен. Это вполне объяснимо, ведь работник, которого не отпустили к заболевшему ребенку, оставаясь в офисе, не престанет думать о нем, будет писать, например, бабушке и решать этот вопрос за счет рабочего времени. В результате проблема не разрешается, отношение с руководителем портится. Второй тезис: у каждого есть свои интересы, и руководители сегментов и HR-блока заинтересованы в том, чтобы интересы людей объединялись. У нас много крутых бегунов как в индивидуальной, так и в командной категории. Есть ребята, кто здорово играет в волейбол. Интересы разные — от спорта до компьютерных игр. В этом случае задача работодателя — помочь привнести эти интересы в коллектив, потому что сотрудники — это в первую очередь люди, и у них есть пол, возраст и интересы, и это невозможно отрицать. Это можно увидеть, сравнивая подразделение, где все работают по часам и нет никакой командной жизни, с подразделением, где все куда-то ходят вместе во внерабочее время, поесть пиццу или поиграть в квиз, например, и которые отличаются сильным корпоративным духом. Их коммуникация будет простая, веселая и эффективная, потому что околорабочие процессы их не тяготят, а скорее дополняют рабочую атмосферу, и исходя из этого, они формируют команду, в которой всем хорошо вместе. Руководителю нужно относиться к членам команды с позиции «как бы ты хотел, чтобы отнеслись к тебе». Наверняка каждый выберет, чтобы к нему отнеслись с заботой и человеческим участием.
Эволюцию изменения рабочего места мы можем видеть в кино: предпочтения кабинетам и жесткие границы между руководителями и рядовым персоналом в фильмах «Служебный роман», «Москва слезам не верит» — 1970-е; бюро, где в перерывах можно поиграть в пинг-понг, «Самая обаятельная и привлекательная» — 1980-е; НИИ, оперативно перепрофилированные в бизнес-центры, — примета 90-х; офисы 2000-х — дизайнерские пространства, увеличивающиеся в размерах к 2010-м. Каковы тенденции в организации рабочего пространства сегодня?
«Ростелеком» движется в сторону открытых пространств. Первыми в этом были московские и питерские офисы, где много сотрудников. В целом, если взять все крупные телеком-компании, то это, безусловно, openspace. Не все филиалы нашей компании, а их более 60 только по основным направлениям бизнеса, пока перешли на такой формат организации офисных пространств. Это вопрос не только финансов. Этот процесс идет поэтапно. Но будущее не за бетонными стенами, а за прозрачными стеклами, или чистыми openspace, потому что на сегодня эффективность кросс-функционального взаимодействия точно входит в первую тройку определяющих факторов, насколько быстро движется компания. В этом направлении очень важно то, как компания-работодатель преподнесет изменения рабочего пространства своим сотрудникам, когда начнется трансформация кабинетов в открытые пространства, как она будет проходить и т.п. По результатам опроса сотрудников ENPS (индекс лояльности сотрудников), свои условия труда они оценивали на семь из 10 возможных. После введения открытых пространств этот уровень снижается до пяти-шести, потому что, несмотря на свежий ремонт, зону отдыха, массу новинок и бенефитов, сотрудника окружает много людей, а это непривычно. Практика показывает, что через год уровень удовлетворенности приходит в норму и он повышается до восьми-девяти. Пройдя период трансформации, люди понимают пользу открытого пространства и отсутствия необходимости бегать по кабинетам в поисках нужного коллеги. И это окупается лояльностью сотрудников, потому что им нравится ходить на работу. Потому что все рядом, все удобно и по-современному.
Какие цели достигаются в компании, транслирующей принцип открытости руководства?
Если посмотреть на институт работы с кадрами 90-х и 00-х, то можно проследить два полярных направления: «эти наверху сидят и делают все только для себя, а мы тут мучаемся» и «эти снизу неблагодарные, мы все для них делаем, а им все мало». Такой подход означает, что люди, работающие в одной компании, априори поделили себя на два лагеря, которые преследуют только свои интересы. Не сделать хорошо клиенту, не улучшить бизнес. Они пытаются что-то друг другу доказать, тратя на это очень много времени. Когда компания переходит на общение в открытом формате с сотрудниками с участием генерального директора и руководителей сегментов это шок и удивление, со временем открытость руководства приводит к тому, что подчиненные начинают отвечать взаимностью и открытостью, потому что они — лучший индикатор того, что происходит внутри компании и какие имеются проблемы. Когда есть открытый диалог, сотрудник может задать свой вопрос и получить его решение, пусть и не в моменте. Практика показывает, что со временем градус задаваемых вопросов снижается, то есть количество обид в формулировке проблематики сходит на ноль. Люди перестают бояться задавать прямые вопросы, потому что, если проблему замолчать, она сама не рассосется, она может масштабироваться и может повредиться какая-то часть компании. Когда сотрудники говорят и получают обратную связь, создается уверенность, что они работают в одной команде.
У нас в стране очень долгое время было странное отношение: клиент — это точка контакта, к которой мы прислушиваемся, но сотрудник должен действовать так, как ему сказало руководство. Сейчас бизнес в стране вник в такое понятие, как клиентский опыт, когда изучают эмоции, ощущение, насколько хорошо клиенту. Со временем в HR-блоках и в крупных компаниях углубилось понятие, что сотрудник — это внутренний клиент. И сотрудника теперь спрашивают, все ли у него хорошо, как он отнесся к тому или иному изменению. И в рамках компании получается консолидированная обратная связь, по которой можно корректировать ее деятельность.
Что компания-работодатель ждет от своих соискателей сегодня?
Ключевое — не быть «ждуном». Компания не ждет, она создает. Сейчас сотрудникам дается достаточно широкая палитра возможностей, и путей решения задачи. Потому что, когда мы говорим только с позиции что делать, как делать, возникает элемент вынужденности. Мы же выбрали путь создания и поддержки условий, где сотрудник занимается любимым делом и с нужными ему инструментами и подходами, занимает проактивную позицию, осознает свой вклад в общее дело и движется вперед вместе с компанией.
