В прошлом выпуске архитектор проекта Николай Фадеев рассказал, зачем понадобился Экспертный Альянс и как выстроить диалог между бизнесом и властью. Теперь слово — тем, кто создает технологическую основу роста. Сегодня своими мыслями делится Динис Шакуров, эксперт Альянса по грантовому и технологическому инжинирингу. В интервью — о «долине смерти» между прототипом и серией, о том, почему 90% стартапов не доходят до рынка, как отличить чистую информацию от шума и где брать доступный капитал, когда банки уже не помогают.
Динис, решите задачу. Технологическая компания придумала продукт и уверена, что он нужен рынку. Какую ошибку обычно она совершает?
Самая главная ошибка компании — путать идею с продуктом. Это разные вещи, и между ними пропасть, которую в профессиональной среде называют долиной смерти. Представьте: вы изобретатель, вокруг все пишут карандашами, а вы придумали ручку. Запатентовали идею — отлично. Собрали первый образец — он работает, оставляет следы на бумаге. Правда, толстый, и держать его нужно двумя руками. Но функцию выполняет. И вот на этом этапе большинство считает, что продукт готов. Но нужно довести эту ручку до нормального состояния. Здесь нужны конструкторы, технологи, производственники и, наконец, человек, который посчитает себестоимость и скажет, что при одной цене рынок это купит, а при другой — нет.
Более 90% технологических стартапов не доживают до рынка. Причины в том, что команды неправильно оценивают потребность рынка, не считают реальных затрат на доведение продукта до серии или просто не понимают, какой длинный путь от лабораторного образца до полки магазина.
Гранты — это же бюрократия и штрафы. Зачем вообще с ними связываться?
Бюрократия была и есть. Это одна из главных причин, почему бизнес не хочет связываться с грантами: думают, что отчетная документация — это нечто невыносимое. На самом деле, так оно и есть, если к этому не подготовиться. А если подготовиться, это уже управляемый процесс. Часть отчетности можно автоматизировать, часть — заложить в план проекта с самого начала. Для этого нужен отдельный человек — администратор или руководитель проекта, который контролирует все этапы: что сделать, когда, какого качества, где редлайн и где дедлайн.
Но вот что люди упускают, когда думают только про бюрократию. Подготовка к гранту — это сама по себе мощнейшая работа над бизнесом. Когда вы садитесь за написание заявки, вы вынуждены сделать то, что большинство компаний откладывает годами, —честно посмотреть на свой продукт со стороны. Это своего рода срез компании, и он невероятно полезен вне зависимости от того, получите вы грант или нет.
Какие компетенции нужны компаниям, чтобы выиграть серьезный грант? И что обычно они упускают?
Начну с важного фактора: кто-то в компании должен гореть проектом. Не грантом, а именно проектом. Когда человек в руководстве реально увлечен идеей, это меняет все: и тон команды, и качество документации, и готовность вникать в детали. Теперь перейдем к компетенциям.
1. Понимание рынка. Компания обязана знать, для кого делает продукт, кто конкуренты, в чем именно преимущество. Не на уровне «мы лучше всех», а предметно. Есть подход — анализ главных потребительских параметров: выявить те характеристики, ради которых потребитель реально достанет кошелек. Компании часто совершенствуют то, что и так неплохо работает, а ключевой параметр — тот, за который клиент готов платить, — даже не выявляют. Если в заявке этого нет, эксперт видит: люди не понимают свой рынок. И даже если заявка пройдет экспертизу и компания получит грант, это ударит позже, на этапе отчетности, когда выяснится, что выйти на выручку, заложенную в грантовой документации, не получается. И это уже не просто неприятность, а штрафные санкции.
2. Продвижение продукта. Допустим, продукт создан, он стоит на столе или в цехе. Что дальше? Как выходить на рынок, через какие каналы, какие ресурсы нужны —финансовые, информационные, кадровые? У многих технологических команд эта часть слабо проработана. В заявке на грант это тоже проверяют — есть ли у компании план выхода на рынок, или это только мечта.
3. Научно-технические компетенции. Здесь работают два вопроса: «Что сделать?» и «Как сделать?». На первый отвечает команда разработки: инженеры, конструкторы, ученые. Они должны реально понимать объем работ, сроки каждого этапа и свои ограничения. Важен и научный задел: наработки, патенты, результаты предыдущих исследований. Для экспертов это сигнал: компания начинает не с нуля, у нее есть фундамент. На второй вопрос отвечают производственники и технологи. Сколько времени уйдет на освоение, какие ресурсы, какие люди, какие ограничения по снабжению? Срок поставки некоторых комплектующих — от полугода до года. Если это не заложили в план проекта, вся конструкция рассыпается на полпути. Между этими двумя вопросами — управленческая прослойка. Если конструктор заходит в тупик и стесняется признаться об этом, проект буксует тихо, без видимых причин. Руководство должно создать культуру, где люди не боятся сказать: «Нужна помощь». Иначе связь между «что» и «как» рвется.
4. Финансово-бухгалтерская компетенция. Грант — это не просто деньги на счете. Это строгие статьи расходов, требования к документации, регулярная отчетность перед фондом. Если в компании нет человека, который разбирается в грантовой бухгалтерии, ошибки в оформлении расходов могут привести к тому, что фонд не примет отчет — даже если техническую часть выполнили безупречно.
Что обычно упускают? Практически все компании недооценивают путь от работающего прототипа до серийного продукта. Каждый раз, когда решаешь одну задачу, всплывают четыре-пять дополнительных проблем, которые невозможно предвидеть заранее. Классический пример: Toyota в 2008–2009 годах отзывала крупные партии автомобилей. Компания торопилась вывести продукт на рынок и пропустила этап выходного тестирования. Результат — миллиардные убытки и удар по репутации. В масштабе технологического стартапа цена ошибки меньше, но логика та же: недоработанные этапы «догоняют» потом. Компании, которые не закладывают это в план и бюджет, рискуют не уложиться в сроки гранта. А это уже штрафы.
Еще один момент: бюрократия пугает, но она управляема. Нужен администратор проекта, который ведет отчетность параллельно с работой, а не собирает документы в последний месяц. Если выстроить этот процесс с самого начала, грант перестает быть бюрократическим кошмаром и становится управляемой частью проекта.
Можете привести реальный пример, как это работает на практике?
Расскажу про один из проектов. Компания разрабатывала высокотехнологичный комплекс для процесса бурения — оборудование для нефтесервиса. Продукт уже был не на стадии идеи: имелись экспериментальные образцы, результаты испытаний. Но от экспериментального образца до опытной партии дистанция огромная, и закрыть ее на собственные средства компания не могла.
Она подала заявку на участие в программе «Доращивание» от Центра поддержки инжиниринга и инноваций. Грант — до 250 млн рублей, софинансирование зависит от выручки. Ключевая особенность гранта — нужна конкретная крупная компания, которая создает у себя комитет, рассматривает техническое задание и подтверждает, что эта технология ей необходима. В данном случае заказчиком выступала одна из крупных нефтяных компаний. Это сразу меняет правила игры: компания работает не в вакууме, а под потребность реального заказчика.
Конкурсную документацию, описание рынка — все подготовили. Грант выиграли в 2022 году. Работу завершили в 2025-м — продукт довели до серийного образца. И вот что важно: грант работает именно тогда, когда компания готова. Продукт — уже с работающими образцами. Команда — собрана и компетентна. Заказчик — конкретный, с подтвержденной потребностью. Если нет хотя бы одного из этих элементов, программа «Доращивание» просто не подойдет.
Допустим, молодая компания, у нее есть работающий прототип, но денег в обрез. Что делать?
Первое — посчитать. Не примерно прикинуть, а сесть и точно определить, сколько стоит довести прототип до образца, пригодного для демонстрации рынку.
Для молодой компании можно рассмотреть гранты Фонда содействия инновациям. Программа «Старт» реализуется в два этапа. Первый — конкурс «Старт-1»: грант до 5 млн рублей на проведение НИОКР и создание прототипа. Выиграли конкурс — в течение 10 дней открываете компанию и подписываете договор с фондом. Если проект прошел «Старт-1» успешно, следующий этап — «Старт-2», грант до 10 млн, но здесь уже нужен инвестор на софинансирование не менее 15% его стоимости, а цель другая — довести разработку до первых продаж.
Второе — собрать факты о рынке. Найти конкурентов, посмотреть их патенты, публикации, рекламные буклеты, понять, чем ваш продукт отличается.
Если конкуренты уже разрабатывают аналог, это не приговор, но это нужно честно описать в заявке и объяснить, почему клиент выберет вас, в чем научно-техническая новизна.
Эксперты фонда проверяют. Если написать, что аналогов нет, а в действительности они есть — мгновенный отказ.
Амбиции — это хорошо, но они превращаются в ловушку, когда команда считает себя самой крутой и не смотрит, чем занимаются остальные. Бенчмаркинг никто не отменял.
Третье — трезво оценить команду и технологические ограничения. Кто конкретно будет выполнять работы? Хватает ли компетенций? И отдельная боль, о которой мало кто говорит заранее, — изготовление единичных деталей. Когда нужны один-два экспериментальных или макетных образца, металлообрабатывающие предприятия берутся за такие заказы неохотно или выставляют огромный ценник. Для них это мелочь, а для стартапа — существенное технологическое ограничение, которое напрямую бьет и по бюджету, и по срокам. Если это не учли в плане проекта, сроки поплывут, а вместе с ними — и отчетность перед фондом.
И еще кое-что, что молодые команды нередко упускают. Зарегистрируйтесь как малая технологическая компания — это преференции по налогам. Посмотрите на институты развития: резидентство в «Сколково», особые экономические зоны… Там помогают с продвижением и налогами, зарплатная нагрузка может уменьшиться вдвое. И помните про микрогранты: некоторые площадки выделяют деньги именно на изготовление прототипов.
Чем ваш подход к работе с компанией отличается от обычного грантового консультанта?
Работа начинается не с гранта, а с компании. Вместе с командой заказчика — его финансистами, продажниками, маркетологами, инженерами — разбираемся, что это за продукт, на какой он стадии, в чем его сила, какая у него себестоимость, насколько команда готова к серьезному проекту. За полчаса такое не делается. Нужнополноценное исследование, которое может занять значительное время. И я делаю это не в одиночку, а вместе с людьми, которые знают свой продукт и рынок лучше меня, — сотрудниками компании. Одна из моих ролей — фасилитация, помочь команде посмотреть на себя другими глазами, переосмыслить то, как они видят свой продукт и как позиционируют себя на рынке. Иногда взгляд со стороны меняет картину сильнее, чем месяцы внутренней работы.
Грантовая заявка — это не бизнес-план. Это инженерно-маркетинговый документ с экономическим обоснованием. Экспертные комиссии оценивают не амбиции, а реализуемость: насколько глубоко проработана технология, есть ли понимание рисков, адекватна ли смета, реалистичны ли сроки…
Поэтому прежде чем вообще открывать конкурсную документацию, я прогоняю проект через три фильтра.
Первый — технологический. Действительно ли задача требует проведения НИОКР или достаточно инженерной адаптации существующего решения? Грант выдают на создание нового либо на значительную модернизацию или усовершенствование того, что уже есть. Именно значительную.
Второй — рыночный. Кто будет покупать результат? Нужен конкретный список потенциальных клиентов, которые готовы приобрести этот продукт. Грантодателиожидают тиражируемый продукт с подтвержденным спросом.
Третий — экономический. Необходимо точно понимать, какие будут затраты на организацию производства и какова себестоимость продукции. И сопоставить это с рыночными ожиданиями — сколько клиент реально готов платить за такой продукт.
Компании, которые проходят эти три фильтра до подачи заявки, получают гранты значительно чаще. Те, кто приходит «попробовать», — значительно реже.
И вот что еще важно: мне больше нравится, когда у компании действительно продукт взлетает, а не когда получили грант и забыли. Я видел команды, которые после такой работы полностью перестраивали свой подход, даже если конкурс не выигрывали. Иногда сам процесс заставляет задавать себе вопросы, которые годами откладывались.
Если вы технологическая компания и вы задумываетесь о грантовом финансировании, начните с простого — честно ответьте себе на три вопроса.
1. Действительно ли ваша задача требует проведения НИОКР?
2. Кто будет покупать результат?
3. Сходится ли экономика при реалистичных объемах?
Если на все три получен ответ «да», у вас есть основа. Дальше — вопросы подготовки, команды и правильно подобранной программы.
